他是公司的人力资源副总裁。他知道这是一个风险，因为所有变革都蕴藏着风险。医疗开支已经让公司重负不堪，转型为新的、较低成本的方案势在必行。

但是CEO的主意已决。他不想在这场变革上大费周章。我们就是在转换员工的医疗保健计划，仅此而已，他说。没有什么需要讨论的。如果非要讨论，请让员工知道他们实际保险范围的每一项变化，除此之外，没什么好谈的。

这位CEO说，他不想惯着他的雇员。毕竟，他觉得他们都是成年人。这好像去年关闭海外分公司——他要求员工“像主人一样行事”——如果员工不知道哪些对公司有益，哪些对自己有益，那么如何像主人一样行事？向所有员工发一封信函就可以了，他总结说。当新方案生效时，新的福利提供商将为员工发送详细的资料。

但是信函还不够。员工会产生怀疑，他们需要更多信息。他们要求有保障，确定不会损害已有福利。除此之外，他们会有疑问，他们需要答案。

真正的问题不会立即浮出水面。接下来的雇员调查将显示，员工的士气、对管理层的信任、对公司沟通质量的评级都将大大下降。此外，员工对福利的竞争力评级也会降低。当离职率逐渐攀升时，公司将意识到这些问题已非常棘手。

在最近的一项调查中，全球绝大多数CEO表示，为了推动企业向前发展，他们不得不承担更多风险。但是，在这1,400名受访的CEO中，仅有1/3的表示完全实施了风险管理政策及流程。围绕风险管理的最重要工作之一，就是在整个组织内开展有效、及时的沟通。

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当组织变革会减少员工福利，或作出重大调整，那么公司就将面临挑战的雷区。不幸的是，许多公司因为没有预见到该业务变革对员工造成的潜在影响，没有进行全面的沟通，从而导致不必要的纠纷，蒙受生产效率的损失。

变革相关的信息沟通不仅仅是人力资源部的事。它首先是一项风险管理工作，整个高阶管理团队都负有责任。高阶管理团队正认识到，这些风险包括高绩效的员工可能跳槽；生产效率的损失；集体诉讼的开始；甚至执法行动。

时机也很关键。沟通必须迅速，以避免信息传播产生误导，杜绝更严重的谣言发酵，如认为公司在欺骗员工。

沟通还必须是可信的。员工可能不喜欢你所要说的，但如果你有效地进行变革管理和沟通，那么他们将相信你，因此将更有可能接受你的意见。

为了推行和传播福利变革，为了让员工认为是公平和必要的，公司必须采取综合办法，为计划中的变革进行全面的风险评估。

风险

首先一步，公司需要开展风险评估。员工关系及福利传播方面的顾问可对变革提供咨询，提供类似的公司如何处理变革、达成目标的范本。劳动和福利方面的律师可帮助应对日益增加的诉讼风险，为公司降低成本。所有这些，加上在过去1年对员工有着重大影响的变革，都应进行仔细评估。

结合这两类顾问，企业将能更好地评估规划中的变革的风险水平。一旦公司真正了解到风险，他们将能更好地推进变革，或在变革中更好地降低风险。

虽然今天机构的不少变革是由于当前的经济条件所导致的，公司仍然要高度重视留住有价值的员工。聪明的公司都了解，“人才争夺战”永远不会休止。当经济状况不佳，人们趋向于留在原职。而当经济好转，历史证明，大约40％的经理倾向于跳槽。那些未能有效地管理变革的公司将成为为猎头的首要目标。此外，对于没有有效开展变革的企业，将很快发现随后的变革将是突如其来的，也将受到员工的强烈排斥。这个变革已经成为经济环境中的常态，因此，转变工作方式尤为重要。

宏观把握

显然，针对福利和人力资源变革的规划必须在变革前开始。规划阶段的工作，将对现有员工和未来发展产生重大影响。

某家大型全球性公司从艰难的经历中学习到，在为削减工人而提供提前退休计划时，整个过程可以变得多么糟糕。

在该项目中，有部分员工申请了提前退休计划——这比公司原先估计的高很多，从经济或劳动力智力外流方面而言都有不小的损失。公司仅预测了部分员工申请。员工以消极的方式应对，而媒体也对公司的人才流失做了大幅报道。

对于这种管理行为不能坐视不管——这损害了员工的信任，令怀疑的气氛发酵。公司之后必须要让部分退休的员工作为顾问继续工作，以部分弥补技术和经验的损失。

对于这类退休计划，如果公司对员工需求开展了相应的风险评估，将能杜绝不确定因素，进而避免以上事件的发生。根据受众特征选择员工，考察其他公司类似的方案，对现有的员工进行满意度调查，这都将为公司提供有价值的信息。

创作信息

当公司充分了解与变革相关的风险后，第一步就是要为变革建立业务案例。员工需要知道为什么现有系统已经不合时宜。

如果员工明白“为什么改变”，那么他们将更能接受变革。他们可能不会喜欢从管理层处听到的一切，但是如果他们相信从高阶管理层中听到的东西，那么也大有裨益。信息需要在员工中测试，以确保是明确的、全面的和可信的。

发送信息

当最佳的方案准备妥当后，就需要开始传播方案，而管理层不应只依赖于一种沟通方式。变革管理计划应仔细考虑信息的性质，必须深思熟虑将信息送达到公司每一级的员工。举例来说，尽管高级管理人员负责起草和发送消息，较低层次的管理人员仍然承担有确认消息的责任，因为他们每天都与员工打交道。如果在沟通计划中不涉及经理和主管，那么就是在这场变革中让这些重要资源、积极形象的代表缺席。因此，这些经理必须了解这些信息，知道如何加强该信息，提高可信度。开展这一工作的公司比那些未开展的公司更能控制员工最初的抵触情绪。某家工程公司的CEO仅宣布了员工医疗福利计划即将改变，随即被员工的不满和抵抗所淹没。

消息定稿后，接下来必须确定最好的沟通方式。无论是会议或新闻简报，还是信函或电子邮件，或以多种方式结合，都将取决于各个企业的文化。跨媒体传播能加强信息传达到员工的效力，对于第一次看到该信息持抵触情绪的员工，或者在每天邮件的信息轰炸中忽略了该信息的员工，都能有所改善。

最后，沟通不应该是单向的。公司必须监控信息是否被听到，理解和接受，必须要给员工提出问题、提出建议、表达意见，甚至发泄他们的恐惧或沮丧的机会。有些时候，信息需要重新执行，必须提供新的信息，必须使用其他媒体。受众最方便接受信息的方式，就是与受众传播的最佳方式。

结果

要执行变革，对公司需要做的工作还不确定？那么请考虑以下问题：在与员工沟通中犯错将会造成什么样的损失？如果公司仅遭受其他公司已经遭受的负面问题的一半，结果将是什么样的？您是否有足够的资源——人力和财力——来弥补失误？

对于任何福利变革的规划工作，其主要目标当然是减少抵触心理，提高员工的接受度。通过聪明地部署、正确的步骤，将这些变革融入到整个变革管理流程中去，并辅以强大的业务案例创建关键信息，那么企业将能减少员工的抵触心理，而高接受度自然在情理之中。